„Przygotowani do wyzwań, nastawieni na przyszłość” – to hasło ma przyświecać nowej strategii PKO Banku Polskiego. Bardzo dobrze, że obok położenia akcentu na dalsze doskonalenie technologiczne produktów, usług i samego banku, w centrum działań – w sposób po raz pierwszy w historii tego banku aż tak wyrazisty – postawiono samego klienta. PKO BP nie musi być bankiem pierwszego wyboru, jeśli nie będzie przykładał wagi do tzw. hiperpersonalizacji, czyli maksymalnego dostosowania swoich produktów i usług do rzeczywistych potrzeb i preferencji klientów. Są to coraz częściej klienci młodzi. Bank, na całe szczęście, nie zapomniał jednakże o osobach starszych i seniorach. Dobrym kierunkiem strategicznym jest też utrzymanie potrzebnej nie tylko w okresach kryzysów sieci oddziałów własnych. Daje to możliwość „uprawiania” tzw. bankowości relacyjnej nakierowanej na korzyści klientów i akcjonariuszy banku – przy jednoczesnym docenianiu pracy osób zatrudnionych w PKO BP.
– Wierzę, że hasło przewodnie naszej strategii: „Przygotowani do wyzwań, nastawieni na przyszłość” doskonale oddaje jej esencję oraz motywację naszych pracowników do dalszego rozwoju banku – podkreśla Paweł Gruza, wiceprezes zarządu PKO Banku Polskiego, kierujący pracami zarządu.
Jest więc szansa na to, że przewodnie hasło banku nie będzie pustym sloganem. Bank całkiem serio zamierza doceniać i szanować pracowników i klientów. Patrząc przez pryzmat ich potrzeb i interesów chce budować swoją przyszłość na innowacjach, nowoczesnych technologiach oraz poszanowaniu zasad zrównoważonym rozwoju. Wręcz deklaruje, że zamierza stać się liderem transformacji ESG w polskim sektorze bankowym.
Filary a priorytety działalności
Bank oparł swoją nową strategię na siedmiu strategicznych filarach, porządkując tym samym priorytety swojej działalności. Przyjrzyjmy się bliżej tym filarom:
FILAR 1. Klient w znajduje się w centrum uwagi, a bank jest „prosty, przyjazny i dostępny”. Tak zwane „zorientowanie na klientów” ma zaowocować zwiększeniem wskaźnika NPS (Net Promoter Score, czyli wskaźnika rekomendacji netto obrazującego lojalność klientów), co pozwoli bankowi zająć pozycję w pierwszej trójce instytucji z NPS najwyższym wśród polskich banków – i to dla każdej grupy klientów. Oferta banku ma być prosta i zrozumiała, hiperpersonalizowana i jeszcze lepiej dostosowana do preferencji klientów.
Filar ten istotnie wygląda solidnie i przekonująco. Nowością, w porównaniu do większości historycznych strategii PKO BP, jest położenie nacisku na mierzenie lojalności klientów i ich skuteczniejszego pozyskiwania. Dziwi natomiast zawarcie przy tym filarze przewidywań co do rozwoju kanałów zdalnych w perspektywie 2025 roku. Czy nie jest to temat zasługujący na odrębne potraktowanie?*
FILAR 2. Wiąże się niewątpliwie z poprzednim filarem działalności. Ma ona zostać dopasowana do stylu życia, jak przystało na „bank przyszłości” nastawiony na nowoczesną „akwizycję klientów”.
Być może lepszym określeniem byłoby „zaprzyjaźnianie” klientów, a nie ich „akwizycja”, które to pojęcie jest pojęciem technokratycznym.
W dalszej części opisu tego filaru bank obiecuje rozwój usług pozabankowych i poszerzanie oferty VAS dostępnej w aplikacji banku (dla nie znających terminu – VAS oznacza w uproszczeniu „dodatkowe usługi”).
Mówi się tu też o stworzeniu „ekosystemu” dla osób, które nie mają rachunku w PKO Banku Polskim. Upraszczając: bank obiecuje, że oni również dostaną pakiet możliwości korzystania z jego produktów i usług. Przy tym wyrażona została nadzieja na wzmocnienie wizerunku banku jako banku innowacyjnego, nastawionego na przyszłość i także na młodych klientów.
FILAR 3. Najlepsza oferta dla klientów biznesowych dzięki skali Grupy Kapitałowej PKO Banku Polskiego, czyli bank stawia na tworzenie wartości dla klientów korporacyjnych dzięki zwiększeniu wykorzystania synergii w Grupie Kapitałowej PKO Banku Polskiego oraz stworzeniu najlepszej multiplatformy produktowej na polskim rynku.
Trochę to brzmi zawile i nieco jak „masło maślane”. Domyśliłem się (nie wiem, czy słusznie), że powstać ma nowa platforma usługowa (zapewne internetowa), na której łatwo będą dostępne wszystkie produkty Grupy PKO BP. To niewątpliwie dobra wiadomość, czekamy!
Bank zadeklarował także, że chce być partnerem pierwszego wyboru dla firm szukających wsparcia w zakresie transformacji energetycznej, ekspansji międzynarodowej oraz dla eksporterów.
Jak chcę się domyślać, tu też zostaną przedstawione nowe i korzystne dla klientów rozwiązania.
FILAR 4. W zasadzie powinien być on, moim zdaniem, filarem piątym, a piąty – czwartym. Dlaczego? Bo istotnie ważna kwestia transformacji ESG w polskim sektorze bankowym i roli tegoż w samym banku, a także wprowadzenie „unikalnych rozwiązań z zakresu finansowania transformacji energetycznej”, nie będą raczej możliwe bez podniesienia poziomu technologicznego w banku.
A zatem chyba najpierw innowacyjne technologie, a dopiero potem innowacje produktowe, nie odwrotnie? Oczywiście godna uznania jest strategiczna deklaracja, że bank „będzie nadal angażować się w działania prospołeczne oraz wspierać różnorodność i równe traktowanie pracowników, bez względu na ich wiek, płeć i pochodzenie”.
FILAR 5. (byłoby chyba lepiej, by był już filarem nr 4) Technologie i operacje gotowe na wyzwania przyszłości. Nowa strategia zakłada rozwój IT skoncentrowany wokół czterech kluczowych obszarów: zarządzania danymi, cyberbezpieczeństwa, zwiększenia skali w zakresie metodyk Agile i DevSecOps oraz selektywnej migracji chmurowej.
Terminy te są łatwe w odbiorze zwłaszcza dla informatyków. Rozumiem, że bank chce optymalizować i automatyzować swoje procesy z myślą o klientach.
FILAR 6. Kultura innowacji i tzw. zwinności – PKO bankiem talentów. Do 2025 roku PKO Bank Polski zamierza zwiększyć NPS pracowników o 20 pkt. poprzez stwarzanie środowiska do ciągłego rozwoju, transformację kultury organizacyjnej oraz dalszego rozwijania „zwinnych” metod pracy.
„Zwinność” to w ostatnich latach bardzo modne określenie. Rozumiem, że praca w PKO BP będzie dla pracowników pracą coraz bardziej rozwojową?
FILAR 7. Wykorzystanie silnej pozycji banku do wzrostu nieorganicznego. Silna pozycja kapitałowa PKO Banku Polskiego sprawia, że w horyzoncie nowej strategii bank dostrzega również możliwość rozwoju nieorganicznego. Co to oznacza?
W skrócie: PKO BP będzie szukał możliwości przejmowania takich podmiotów, które przyłączone do grupy kapitałowej wytworzą korzystne synergie.
Kluczowe cele finansowe
Przy osiąganiu zakładanych celów finansowych bank nie zamierza dbać tylko o krótkoterminową rentowność, ale będzie o inwestował na rzecz wzrostu w dłuższym horyzoncie czasowym. Założeniem wiodącym jest uzyskanie w 2025 roku ROE powyżej 12 proc., wskaźnika C/I poniżej 45 proc. oraz utrzymanie kosztu ryzyka w przedziale 0,7-0,9 proc.
To ambitny plan, który może udać się zwłaszcza przy wykorzystaniu synergii w ramach Grupy Kapitałowej. W jej ramach bank chce zbudować najlepszą z możliwych ofertę dla klientów biznesowych. Nowa perspektywa strategiczna PKO BP wyznacza także kluczowe kierunki działań i cele strategiczne dla poszczególnych spółek Grupy. Na przykład PKO TFI chce nadal stabilnie, bezpiecznie i harmonijnie umacniać pozycję rynkowego lidera działając nie tylko na swój rachunek, ale na wyniki całej Grupy. Coraz lepszą pozycję zdobywają też i inne spółki Grupy, rozwijając poszczególne segmenty działalności potrzebnej zarówno klientom indywidualnym, jak i korporacyjnym oraz reprezentującym podmioty publiczne.
Jeżeli opisana strategia znajdzie właściwą operacjonalizację, kurs na dalsze sukcesy zostanie w banku utrzymany.
(* kursywą zostały oznaczone komentarze autora artykułu)
Robert Azembski
