Pandemia COVID-19 nieodwracalnie wpłynęła na formę pracy na całym świecie. Konieczność przejścia z dnia na dzień wielu firm na tryb zdalny była początkowo szokiem, ale bardzo szybko przeszła do fazy czegoś naturalnego. Dziś część pracowników na takiej formie współpracy została lub zamieniła ją na hybrydę. Czy doradzając klientom w zakresie m.in. poprawy efektywności możecie powiedzieć, jak praca zdalna czy hybryda na tę efektywność przedsiębiorstw wpłynęła?
Wszyscy nasi obecni klienci oraz ci, z którymi współpracowaliśmy w roku ubiegłym wprowadzili u siebie możliwość pracy zdalnej. Oczywiście skala tego zjawiska jest różna i wynika głównie z charakteru działalności firmy, ale bez wątpienia można powiedzieć, że u wszystkich klientów bez wyjątku w działach administracyjnych, finansowych, zarządzania projektami wprowadzono możliwość hybrydy. Czy wpłynęła na efektywność? Tutaj musimy doprecyzować, co rozumiemy przez efektywność, gdyż powszechnie dla wielu osób efektywność, wydajność czy nawet produktywność to tożsame pojęcia, a tak nie jest. W skrócie: efektywność to realizacja zadania przy jak najmniejszych zaangażowanych zasobach i nakładach, a wydajność to liczba zrealizowanych zadań w ramach czasu poświęconego na ich realizację. W efektywności – chcąc ją zwiększyć – firmy starają się redukować liczbę roboczogodzin i innych nakładów do realizacji tego samego poziomu produkcji, a w wydajności chodzi o to, aby zwiększyć poziom produkcji na roboczogodzinę. Niby bardzo podobnie, ale jednak różnie.
Czy możemy to jakoś zobrazować?
Jako wyjaśnienie różnicy podam przykład z jednego z moich ostatnich projektów z obszaru sprzedaży w dużym przedsiębiorstwie, które posiada własne zespoły handlowców. Zwiększenie wydajności to zwiększenie liczby wykonanych telefonów w celu zdobycia klienta, a zwiększenie efektywności to zwiększenie liczby odsetka skuteczności takich rozmów.
To wróćmy do pytania o hybrydę.
Tak. W sensie wymiernym na pewno ma to odzwierciedlenie w kosztach związanych z pracą w siedzibie lub oddziałach, mniejszym zapotrzebowaniem na powierzchnię biurową, zaplecze, choć oczywiście niektóre firmy jeszcze nie zdążyły tego skonsumować, choćby z uwagi na terminowe umowy najmu czy też fakt, że nie podjęto jeszcze decyzji, co zrobić z własną powierzchnią – czy uda się ją na przykład podnająć. Natomiast domyślam się, że pytanie dotyczyło bardziej wydajności pracowników. No bo jeśli pracują z domu, a efekty ich pracy nie są mierzone lub są trudne do zmierzenia, to wówczas pytanie staje się bardzo zasadne: czy dla firmy lepiej, aby pracowali zdalnie, hybrydowo, czy aby jednak wrócili do pracy w biurze.
Kodeks pracy uregulował kwestię pracy zdalnej. Pracownicy oczekują dużej elastyczności od pracodawców w zakresie form współpracy (praca tylko w biurze to dziś duża przeszkoda do przyjęcia oferty pracy). Jednak wiele firm ma obawy, czy tryb zdalny lub hybrydowy się sprawdzi. Wynika to między innymi z faktu, że nie wiedzą, jak mierzyć lub kontrolować zespół, który jest poza biurem. Czy jest to w ogóle możliwe w praktyce?
Oczywiście, że jest możliwe w praktyce i już się dzieje, ale aby to było skuteczne niezbędne jest przygotowanie firmy lub wybranego działu w firmie do tego typu pracy. Proszę zwrócić uwagę, że te oczekiwania pracowników dotyczące możliwości prac w trybie zdalnym, które wynikają na pewno także z wygody pracowników, są również jak najbardziej uzasadnione także z punktu widzenia ograniczania działań niedodających wartości. No bo wracając do przykładu – jaka dla klienta jest różnica, czy telefon z firmy, która się z nim kontaktuje, zostanie wykonany przez pracownika z domu czy z biura? Czy e-mail podsumowujący taką rozmowę zostanie wysłany z domu czy z biura? Żadna. A w lean management, którego filozofię staramy się wdrażać w życie, takie podejście do eliminowania wszelkiego rodzaju marnotrawstwa jest standardem. Podróżowanie pracownika z domu do biura, stanie w korkach, spóźnienia przez transport publiczny, parkowanie, itp. itd. to właśnie klasyczne przykłady działań, które dla klienta końcowego nie mają wartości. Dlatego – paradoksalnie – możliwość pracy zdalnej hybrydowej jest w interesie zarówno firm, jak i pracowników. Jak powiedziałem wcześniej: nie można jednak takiej zmiany wdrożyć bez przygotowania.
O jakim dokładnie przygotowaniu mowa?
Jako przygotowanie rozumiem nie tylko same narzędzia IT, dostęp zdalny pracowników do zasobów firmy na serwerze czy kwestie związane z zabezpieczeniem danych wrażliwych. Bardziej mam na myśli organizację pracy, czyli rozwiązania, dzięki którym firma faktycznie będzie mogła ocenić na podstawie wymiernych danych, czy praca hybrydowa albo zdalna jest dla nas lepsza i dlaczego. Chodzi mi na przykład o standaryzację, o określenie sposobu jednoznacznego raportowania takiej pracy, o wprowadzenie mechanizmów zarządczych, dzięki którym będziemy mogli wspólnie z pracownikiem rozliczać się z zadań realizowanych z domu. Zdecydowanie rekomendowałbym, aby zastanowić się nad przyjrzeniem się temu zagadnieniu niezależnie od stopnia wdrożenia możliwości pracy zdalnej.
Na rynku są narzędzia, które pomagają mierzyć pracę. Czy są jakieś parametry tego typu narzędzi, na które warto zwrócić uwagę przy ich wyborze, aby spełniały one oczekiwania pracodawców?
Faktycznie na rynku istnieją narzędzia, które pomagają mierzyć pracę. Nie rekomendowałbym rozwiązań, które tylko ograniczają się do pomiaru, czy pracownik zalogował się i na przykład w ilu spotkaniach video wziął udział. To po prostu obecnie za mało. Jako pracodawca chciałbym wiedzieć jak czas jest wykorzystywany, jakie są efekty lub czy zadania zostały zrealizowane w terminie. Ale proszę zwrócić uwagę, że to w niczym nie różni się od oczekiwań przełożonych w sytuacji, w której pracownik jest na miejscu w biurze. Jedynie miejsce pracy jest inne. Jako bezpośredni przełożony szukałbym więc takich narzędzi i rozwiązań, które ułatwią mi skuteczne zarządzanie moim zespołem i jego pracą.
Czy pracownicy, którzy będą – nazwijmy to – monitorowani, nie będą się czuli kontrolowani?
Oczywiście systemy ułatwiające pracę zdalną umożliwiają kontrolowanie, ale nie różnią się one wiele od tego, gdyby obecnie taki system wdrożyć w biurze. Może więc i znajdą się tacy, którym to przeszkadza. Jednak z mojego punktu widzenia rzecz naprawdę nie w kontrolowaniu pracowników, ale zdecydowanie w takich aspektach jak eliminowanie marnotrawstwa czasu czy usystematyzowany sposób jego wykorzystania. Jako pracodawca umawiam się z pracownikiem na 8 godzin pracy wykonywanej w jego domu czy z miejsca, z którego chce pracować i przecież nie jest w niczyim interesie – ani pracownika, ani jego przełożonego, ani klienta – aby ten sposób pracy okazał się mniej skuteczny od nazwijmy to tradycyjnego. Dlatego dobrze jest umieć go ocenić w sposób wymierny, bo to będzie z korzyścią dla wszystkich. Dlatego uważam, że obawa bycia kontrolowanym w tym przypadku jest niezasadna. Zdecydowanie większym problemem w pracy zdalnej oraz hybrydowej jest na przykład rozwiązanie sposobu dzielenia się wiedzą pomiędzy pracownikami, rozwojem poprzez podpatrywanie liderów, wzbudzaniem wewnętrznej motywacji i wszystkich tych aspektów miękkich, które wpływają na wzrost pozafinansowych aspektów motywacyjnych.
Jakie korzyści z systemu monitorowania pracy mogą wynieść przedsiębiorstwa?
Na podstawie doświadczenia z kilku ostatnich projektów wiem, że wprowadzenie możliwości pracy hybrydowej zmusza zarządzających nie tylko do odpowiedzi na pytanie, czy praca hybrydowa jest bardziej wydajna, ale przede wszystkim wzbudza potrzebę wiedzy, jak mamy tą pracą kierować, w jaki sposób uzyskiwać informację o realizacji zadań, jak odnosić to szerzej do celów i planów. A od tego typu dylematów już blisko do potrzeby usystematyzowania pracy, standaryzacji, wprowadzenia jasnych kryteriów oczekiwań wobec pracowników. Wszystko to sprowadza się do pracy nad poprawą procesów, a finalnie nad zwiększeniem konkurencyjności firm. Co więcej, jestem głęboko przekonany, że przedsiębiorstwa, które zaniedbają wdrożenie rozwiązań przeznaczonych pracy hybrydowej będą nie tylko miały problem z pozyskaniem nowych lub utrzymaniem obecnych pracowników, ale już w średnim horyzoncie osłabiać będą swoją pozycję konkurencyjną i generować słabsze wyniki.
