Polscy pracodawcy z trudem, ale jednak przechodzą ewolucję od zarządzania w sposób hierarchiczny i „zamordystyczny” do zarządzania demokratycznego, gdzie coraz więcej mają do powiedzenia pracownicy, także ci szeregowi.

Vlada Karpovich/Pexels

Na rynku, na którym o dobrego pracownika trudno, coraz częściej liczą się nie tylko wysokość wynagrodzeń i innych dodatków, ale też dbanie o dobrostan pracowników i zaspokajanie ich oczekiwań. Jak bardzo jest to ważne pokazała postawa zmarłego niedawno szefa sieci polskich hoteli – Tadeusza Gołębiewskiego, o którym można powiedzieć wszystko, tylko nie to, że nie dbał o swoich ludzi. Pana Gołębiewskiego żegnano bardzo ciepło także w mediach społecznościowych, przypominając, że należał od do tej grupy przedsiębiorców, dla których każdy pracownik w firmie był ważny. Na forach internetowych można znaleźć niemal same wyrazy uznania dla Zmarłego – nie tylko nie zwalniał ludzi w czasie tzw. pandemii, ale starał się im pomagać na różne sposoby, poręczając za nich nawet swoim majątkiem.

Doświadczenia pandemiczne pokazują, że ludzie w zespołach firmowych nie potrzebują tylko i włącznie szefów lub szefowych, który rozliczą ich z wykonania zadań. W dobie utraty zaufania do rozwiązań politycznych, niepewności międzynarodowej i kryzysu energetycznego, pracownicy chcą widzieć – i coraz częściej widzą – w swoim przełożonym swego rodzaju przewodnika. Osoby, która nie ucieka przed odpowiedzią nawet na najtrudniejsze pytania i potrafi brać na siebie odpowiedzialność.

Firmy patrzące w przyszłość zatrudniają już nie tyle pracowników – co kojarzy się z „wyrobnictwem” – ale ludzi. Gdy naprzeciwko szefa stoi człowiek, razem budują bardziej złożone relacje, a nie tylko oparte na kontrakcie-umowie o pracę.

Zatrudnienie to nie tylko deal

Wiele lat szefostwo zawierało swego rodzaju „transakcje” z załogą, która miała na niego i właścicieli firmy wyłącznie „zasuwać”. Zatrudniało się albo mózg, albo mięśnie. Teraz, coraz częściej, przyjęty do pracy jest postrzegany jako wielowymiarowa istota, czyli ktoś, kto do firmy oprócz doświadczenia wnosi też intelekt, emocjonalność, a nawet duchowość. W ten sposób – posługując się językiem zarządzania – przyjęcie pracownika przestaje być tylko transakcją; kierownictwo zawiązuje z nim żywą relację. Dobry, empatyczny przedsiębiorca-właściciel, oprócz oczekiwania „dowożenia” wyniku, pozwala pracownikom realizować się w firmie w różnych rolach. Ci odwdzięczają się mu zaangażowaniem w pracę większym, niżby wynikało to tylko z ich zakresu obowiązków.

Zdarzają się jednak nadal miejsca, gdzie przychodzi się do firmy, a odchodzi od szefa.

– Największym demotywatorem w pracy jest dualizm podejścia do wartości firmowych – są albo pustymi słowami, albo nie obowiązują wszystkich, co szczególnie dotyczy kadry zarządzającej – mówi Zofia Dzik, innowatorka i szefowa Instytutu Humanites oraz założycielka Akademii Przywództwa Liderów Oświaty.

Czym jest nowoczesne przywództwo?

Filozofia wielowymiarowego spojrzenia na człowieka, wchodzenie z nim w relację zamiast przeprowadzania transakcji, ugruntowały Model Spójnego Przywództwa, opracowany w Instytucie Humanites. Model ten promuje taką kulturę zarządzania w firmie, która pozwala przedsiębiorcom realizować swoje cele, ale także zatrudnionym ludziom odnaleźć poczucie sensu w pracy i poza nią. Opiera się na wartościach poszanowania i spójności celu biznesowego z czysto ludzkim. Czyż nie jest, na przykład, trudno pracować w środowisku pracy, które wystawia na nieustanną próbę odporność psychiczną człowieka?

Planuj pracę długofalowo

Gdy myśli się o rozwoju człowieka w jego środowisku pracy, nie powinno się planować jej tylko na tydzień czy dwa do przodu. Planować należy – o ile tylko się da – długoterminowo, dbając przy tym o dobrostan pracowników. W Polsce, przed pandemią, dominowało podejście traktujące dobrostan jako coś w rodzaju karty benefitowej.

– Dzisiaj coraz więcej firm zaczyna tu uwzględniać sferę fizyczną, emocjonalną i duchową pracowników – dodaje Zofia Dzik.

Budowanie autentycznej, prorozwojowej kultury w firmie nie powinno być zadaniem delegowanym na dział HR. Błąd, jaki popełniają tu zarządy, skutkuje niezrozumieniem i kosztami, jakie przynosi wysoka rotacja pracowników. Ważne są: całościowy sposób zarządzania ludźmi, komunikacja firmowa i to, na ile człowiek czuje się podmiotowo doceniony i jaki ma realny wpływ na firmową rzeczywistość (lub przynajmniej posiada poczucie tego, że taki wpływ posiada). A także to, że właściciel firmy uwzględnia fakt, że pracownik ma też rodzinę.

„Dwie godziny dla rodziny” jest akcją zainicjowaną przez Fundację Humanites. Akcja ta znalazła się w Top 10 najbardziej oczekiwanych przez pracowników benefitów w kraju. Przez ponad dekadę zyskała uznanie pracodawców z osiemnastu krajów. Fundacja zachęca pracodawców, aby w połowie maja każdego roku oddać dwie godziny pracownikom na rzecz ich rodzin. Bardzo dobry, a jakże prosty pomysł!

(artykuł powstał na podstawie podcastu #BiznesJutra, realizowanego przez Bibby Financial Services)
Poprzedni artykułW afrykańskim kraju odkryto potężne złoża złota. Koniec z biedą?
Następny artykułForum Wizja Rozwoju – rozmowa z Piotrem Natkańskim z BGK