Przez ostatnie trzy lata PGNiG Obrót Detaliczny z powodzeniem realizowało strategię operacyjną opartą na czterech głównych filarach: potrzebie bycia zawsze blisko Klienta, kulturze ciągłego doskonalenia się, sprawności narzędziowej oraz atrakcyjnym portfolio produktowym. Strategia przyczyniła się nie tylko do rozwoju biznesu, ale także miała pozytywny wpływ na postrzeganie marki PGNiG na rynku gazu. O głównych założeniach strategii, jej sile i wartości dla przedsiębiorstwa, opowiada prezes Zarządu PGNiG Obrót Detaliczny Henryk Mucha.

Fot. PGNiG Obrót Detaliczny

Jakie przesłanki stały za przygotowaniem strategii? Jak wyglądały prace nad nią?

W 2016 r. najistotniejszym dla spółki wyzwaniem była kompleksowa zmiana dotychczasowego podejścia do Klientów. Kluczowym elementem tego procesu była zmiana profilu firmy z obsługowej na sprzedażową. Już wtedy bardzo wnikliwie przeanalizowaliśmy otoczenie biznesowe spółki, biorąc pod uwagę rozmaite czynniki tj.: rosnącą konkurencję, początkowe symptomy pierwszej fazy liberalizacji rynku gazu, utratę 30 proc. wolumenu w segmencie Klientów biznesowych czy nowe trendy rynkowe. Na podstawie wyników tych prac przystąpiliśmy do przygotowania strategii operacyjnej spółki na lata 2017–2020. Od marca do czerwca 2017 r. prace nad strategią były prowadzone w modelu warsztatowym bez udziału zewnętrznego doradcy. Od samego początku bardzo zależało mi na tym, aby w procesie tworzenia tego dokumentu aktywnie brali udział wszyscy nasi pracownicy. Chciałem, by mieli poczucie, że uczestniczą w wydarzeniu, które ma szansę spowodować pozytywne i trwałe zmiany w firmie. Dzisiaj z satysfakcją mogę stwierdzić, że stworzyliśmy w pełni kompletny dokument, który jest wynikową gruntownych analiz rynkowych oraz ogromnego zaangażowania naszych pracowników. W lipcu 2017 r. strategia została zatwierdzona do realizacji.

Można powiedzieć, że włączenie pracowników w proces formułowania strategii było strzałem w dziesiątkę?

Zdecydowanie tak. Wykorzystaliśmy potencjał naszych pracowników oraz sumę ich codziennych obserwacji i doświadczeń zawodowych. Udział pracowników w tym projekcie spowodował, że ten szczególny dokument nie tylko zyskał dodatkową wartość, ale także pozwolił się nam wszystkim w pełni utożsamić i zaangażować w realizację jego założeń.

Co stanowiło punkt wyjścia do stworzenia strategii operacyjnej?

Strategię oparliśmy na czterech filarach, pierwszy z nich to potrzeba bycia zawsze blisko Klienta. Zmiany rozpoczęliśmy od rozwoju elektronicznego kanału obsługi Klienta. eBOK to nowoczesna platforma komunikacji, zapewniająca naszym Klientom nie tylko obsługę online, ale także zakup nowych produktów. Z platformy korzysta już ponad 1,7 mln Klientów. Dodatkowo zoptymalizowaliśmy także model zarządzania Contact Center, co przyczyniło się nie tylko do skrócenia średniego czasu rozmowy z Klientem (aż o 15 proc.), ale także wzrostu efektywności naszych Konsultantów. Posiadamy także ponad 130 stacjonarnych Biur Obsługi Klienta na terenie całej Polski. Nasze biura przechodzą obecnie kompleksowy program modernizacji. Do tej pory udało się zmodernizować już 65 z nich – wszystko z myślą o Klientach, którzy preferują kontakt osobisty.

Drugi filar strategii stanowi kultura ciągłego doskonalenia się. Dbamy o podnoszenie kompetencji naszych pracowników oraz nadal wprowadzamy model zarządzania procesami biznesowymi, realizując takie inicjatywy jak: Lider z dobrą energią, Octopus, eduPGNiG czy Model Kompetencji OD.

Trzeci filar to sprawność narzędziowa – inwestujemy w narzędzia, dzięki którym szybko i skutecznie obsługujemy naszych Klientów. To zapewnia im większy komfort, a nam pozwala efektywnie prowadzić biznes. Jesteśmy dumni z naszego rozwiązania, które umożliwia podpisanie umowy na gaz przez Internet – w 2020 roku mieliśmy ich ponad 63 tys. Ponadto wdrożyliśmy system nowoczesnych e-płatności,  a od 2018 r. prowadzimy prace nad centralnym systemem billingowym. W skali europejskiej jest to największy tego typu projekt w branży energetycznej. Obsługę Klienta usprawnia też CRM 360, zapewniający Konsultantom dostęp do jednego źródła danych o Kliencie.

Ostatnim filarem naszej strategii jest atrakcyjne portfolio produktowe. Naturalnie podstawą naszej oferty jest gaz ziemny, ale jej atrakcyjność wzbogacają inne produkty tj. energia elektryczna, assistance, ubezpieczenia i fotowoltaika. Ważnym elementem naszego portfolio są także ekologiczne paliwa LNG i CNG. W 2020 r. co trzeci zakupiony w Polsce autobus miejski posiadał napęd CNG. Intensywnie rozwijamy nasze usługi dostarczania LNG dla celów żeglugowych w polskich portach – do końca 2020 r. zrealizowaliśmy ponad 53 operacji bunkrowania. Między innymi dzięki temu w ciągu ostatnich czterech lat odnotowaliśmy 25-krotny wzrost sprzedaży LNG. Rozbudowane portfolio sprawia, że jesteśmy liderem branży, kreujemy trendy i budujemy nowy rynek.

Co miało największy wpływ na skuteczną realizację strategii?

Ludzie. To właśnie dzięki nim – naszym pracownikom – PGNiG jest dzisiaj w zupełnie innym miejscu, w dalszym ciągu sukcesywnie podążając ku zmianom.

Co strategia najbardziej zmieniła w organizacji?

Pozwoliła zidentyfikować najsłabsze w organizacji punkty i wprowadzić potrzebne zmiany. W efekcie całkowicie zmieniliśmy zarówno filozofię funkcjonowania, jak i kulturę organizacji. Staliśmy się nowoczesną firmą sprzedażową, która nie tylko wyznacza cele i sprawnie nimi zarządza, ale także dba o jakość oferowanych produktów, usług i jakość codziennej obsługi. Dzięki realizacji przyjętej strategii jesteśmy doskonale przygotowani na wyzwania, jakie stawia przed nami rynek. Portfolio produktowe dostosowane do rynku, zarządzanie przez cele oparte o wygenerowany poziom marży w segmencie B2B, implementacja nowej strategii w obszarze zakupów i bilansowania – to tylko jedne z wielu obszarów, jakie obejmuje nasza strategia. Uzyskujemy coraz lepsze wyniki finansowe oraz coraz wyższą satysfakcję naszych Klientów. Klient jest dla nas najważniejszy.

ARTYKUŁ PARTNERSKI