Co dzisiaj, przed czekającym nas bardzo trudnym sezonem zimowym, jest największym wyzwaniem zarówno dla KGHM, jak i dla całej polskiej gospodarki?
Myślę, że wyzwania, jakie czekają nas i całą naszą gospodarkę, niczym nie różnią się od wyzwań, z którymi zmierzyć się będą musiały gospodarki większości krajów na świecie. W wyniku konfliktu zbrojnego na Ukrainie, a co za tym idzie wojny surowcowej, mamy do czynienia z ogromnym wzrostem cen gazu, ropy, węgla i w efekcie cen energii elektrycznej. I to jest największe wyzwanie, któremu trzeba będzie podołać. Wspomniałem o tej wojnie surowcowej nie bez przyczyny. Nie jest ona żadną nowością, bo definiował to zagrożenie już dawno temu śp. prezydent Lech Kaczyński, mówiąc, że zamiast bomb i pocisków to surowce staną się orężem. I w tej chwili jesteśmy właśnie tego świadkami.
Jak sobie z tym kryzysem surowcowym poradzić?
Sporo do powiedzenia w tej sprawie mają regulacje europejskie. Chodzi o formuły wyliczania cen energii, które zostały ustalone na poziomie unijnym. To jest coś, co bardzo głośno sygnalizuje polski rząd i mówi o tym, że należy obecne mocno wyśrubowane założenia zmienić po to, żeby dać możliwość przetrwania przemysłowi i całej gospodarce. Nie tylko polskiej, ale wręcz europejskiej. To jest konieczność, byśmy możliwie szybko mogli wrócić na tory dynamicznego rozwoju. Nie ma się co oszukiwać, znajdujemy się w fazie stagnacji gospodarczej, dlatego z pewnych szkodliwych na dziś mechanizmów należałoby zrezygnować bądź je zawiesić. Tak więc w zależności od tego, jakie decyzje zostaną podjęte na poziomie regulacji europejskich, albo przejdziemy przez ten kryzys surowcowy mocniej poobijani, albo mniej. Suchą stopą przejść się przez to niestety nie da.
KGHM przedstawił niedawno wyniki finansowe. Okazuje się, że w tym trudnym czasie, na który składają się m.in. wojna za naszą wschodnią granicą, światowy kryzys energetyczny, poprzerywane łańcuchy dostaw czy inflacja, udaje Wam się cały czas iść do góry. Co jest kluczem do tego sukcesu?
Kilka elementów. Od 2018 r. konsekwentnie wdrażamy naszą strategię, w której zapisaliśmy najważniejsze zasady naszego działania. I one się sprawdzają. Przede wszystkim czas nam mocno przyśpieszył, więc w tych okolicznościach wymagana jest duża elastyczność w działaniu.
Co ma Pan na myśli mówiąc, że czas przyspieszył?
Nasz rynek to rynek, na który bardzo poważny wpływ ma globalna polityka, czyli to wszystko, co się dzieje na międzynarodowych giełdach związanych z surowcami i jak wyglądają łańcuchy dostaw. Proszę zwrócić uwagę na to, że żyjemy w czasach, gdzie mieliśmy już wojnę handlową Stanów Zjednoczonych z Chinami, mieliśmy Brexit – czyli wyjście Wielkiej Brytanii z Unii Europejskiej, następnie pandemię COVID-19, a teraz mamy wojnę na terytorium Ukrainy. Można więc powiedzieć, że w ciągu dwóch-trzech lat nastąpiła kumulacja tak wielu istotnych zdarzeń, którymi spokojnie można by „obdarować” co najmniej dwie dekady. I jeśli nie jest się w takich okolicznościach zwinnym, jeśli nie potrafi się dostosować strategii działania firmy do tak częstych zmian, które mają miejsce na świecie, można polec. Dlatego naszą podstawową zasadą jest elastyczność. Umiejętność skutecznego reagowania na wszelkie zmiany. Druga kluczowa zasada to efektywność. Tam, gdzie można, wprowadzamy oszczędności, a gdzie nie można – zwiększamy efektywność. Proszę sobie wyobrazić, że przychodząc do KGHM, zastałem plan zakładający stały spadek produkcji.
Firma wydobywcza może sobie na to pozwolić?
Moim zdaniem absolutnie nie. Dlatego uznałem, że musimy zmienić ten plan, zwiększyć produkcję i poszukać efektywności. To paradoks, ale nie działamy na rynku, na którym mamy wpływ na cenę. Cenę dyktuje giełda LME, która mówi, że „w wyniku tego, co się dzieje na rynkach światowych, cena produktu wynosi tyle i tyle”. I teraz ja nie mogę powiedzieć: „Ponieważ wzrosła mi radykalnie cena energii elektrycznej, to podwyższam cenę swojego produktu do poziomu x, bo wszystko musi mi się zgadzać”. Niestety, muszę pracować z tą ceną, którą dyktuje mi giełda LME, mimo rosnących kosztów. Krótko mówiąc, muszę zaciskać pasa w innych obszarach, szukać pieniędzy gdzie indziej, na przykład poprzez większą produktywność albo skalę produkcji. To jest ciągłe manewrowanie. I to nam się skutecznie udaje robić. Myślę, że dzięki założeniom strategicznym i poprzez bardzo duże zaangażowanie pracowników. Nasi pracownicy rozumieją makroekonomię, co w tego typu zakładach rzadko się zdarza. A to dlatego, że ich dodatkowe wynagrodzenia w formie premii czy nagród uzależnione są od naszego zysku netto. A kiedy jest zysk netto? Wtedy, kiedy albo więcej produkujemy, albo mamy wyższe ceny. Nasi pracownicy codziennie rano przychodząc do pracy, obserwują na monitorach ceny miedzi na rynkach światowych, stąd tak dobrze rozumieją, co i jak należy robić. To bardzo istotny rodzaj zaangażowania zespołu w działalność firmy. Tym bardziej w tak trudnym czasie, jaki wciąż przed nami.
Wspominał Pan o cenie miedzi, która na razie ma tendencję spadkową. Natomiast pozostaje kwestia dywersyfikacji produktowej. Jakie są działania robione w kwestii zróżnicowania bazy produktowej koncernu, żeby nie opierać się tylko na miedzi, ale także na poszukiwaniach i eksploatacji złóż na przykład metali ziem rzadkich, które – jak wiemy – są bardzo potrzebne nie tylko w motoryzacji, ale również w elektronice i wielu innych gałęziach przemysłu?
To bardzo interesujący wątek. Z jaką sytuacją mieliśmy do czynienia jeszcze rok, dwa lata temu? Z taką, w której przerabianie miedzi na półprodukty typu rury, przewody do sieci przesyłowych itd. w polskich warunkach nie do końca miało sens. Oczywiście ze względu na to, że Chiny były wysoce konkurencyjne cenowo i kosztowo. Krótko mówiąc, z poziomu kogoś, kto potrzebował tych towarów, lepiej było kupić w Chinach przerobioną miedź, bo wiadomo było, że tam zrobią to taniej niż w Europie. Teraz to się już zmieniło. W wyniku pandemii i wynikających z niej trudności produkcyjnych w Chinach europejscy potentaci przemysłowi w różnych sektorach zaczęli szukać łańcucha dostaw w pobliżu siebie. Czyli jeśli mogą coś kupić w Europie, to wolą to zrobić, niż polegać na zawodnych dostawach z dalekiej Azji. Co dla nas jest okazją do nawiązania kooperacji, nad czym pracujemy z wieloma firmami na przykład z branży automotive. One cały czas potrzebują naszych produktów, a my cały czas byliśmy i jesteśmy w stanie im je zapewnić, tyle że wcześniej nie było to opłacalne. Nie byliśmy w stanie przy kosztach europejskich być dla Chin cenową konkurencją. Inną kwestią jest rzeczywiście szukanie tego, czego wszyscy pożądają i co będzie pożądane coraz bardziej, czyli nie tylko metali ziem rzadkich, ale w ogóle surowców ziem rzadkich. Mamy ich coraz większy deficyt, bo świat jest pod tym względem – i trzeba to sobie powiedzieć wprost – uzależniony od dostaw, które są skoncentrowane na rynku chińskim. Każdy więc szuka ich tam, gdzie może. My też staramy się prowadzić prace, które wyglądają całkiem obiecująco, a związane są z odzyskiwaniem tych metali z naszych odpadów. Już widzimy, że to, co wydawało się kiedyś nieopłacalne, teraz staje się już perspektywiczne i będzie opłacalne. Pracujemy także nad projektami, które za granicą pozwalają nam wydobywać nie tylko miedź. Takim projektem jest kanadyjski projekt Victoria. Mieliśmy tam problemy formalne związane z uruchomieniem złoża, ale udało się już uporządkować całą sytuację. Stawiamy teraz wieżę szybową, która pozwala zgłębić szyb, na razie testowy. Jesteśmy na razie w fazie inwestycyjnej. Etap ostateczny – z kim, jak itd. – jest w trakcie ustalania, ale cały czas zajmujemy się uzdatnianiem tego złoża, bo tam znajduje się nikiel, który też jest deficytowym surowcem. A skoro możemy go wydobyć w połączeniu z miedzią, to trzeba to robić.
Przejdźmy do energii atomowej. Dlaczego KGHM do współpracy przy projekcie jądrowym wybrał amerykańską firmę Nuscale?
Zapowiadając w tamtym roku prace z technologiami małych modułów reaktorów jądrowych, szukaliśmy takiego rozwiązania, które jest najbardziej zaawansowane formalnie i technologicznie. Wówczas, dyskutując z różnymi podmiotami, Nuscale zaprezentował nam technologię zatwierdzoną przez amerykańskiego regulatora, czyli Międzynarodową Agencję Atomistyki w Stanach Zjednoczonych. Można więc powiedzieć, że miał już stempel, że ta technologia jest bezpieczna. Dlatego weszliśmy z nimi w dialog. Obecnie jesteśmy na takim etapie, że złożyliśmy wnioski do Agencji Atomistyki, żeby rozpocząć pierwszy etap uznania tej technologii za bezpieczną w Polsce, bo to jest de facto przedmiot tej oceny.
Dlaczego w ogóle zamierzacie inwestować w energią jądrową?
Dlatego, że dla nas energia jest drugim kosztem po pracy w naszym P&L. Musimy mieć optymalnie skonfigurowaną cenę energii w dłuższej perspektywie czasowej po to, żeby zachowywać konkurencyjność. A energia jądrowa daje nam w tej chwili najbardziej stabilne źródło. Nie jest możliwe, żeby przemysł taki jak nasz pozyskał wystarczającą ilość energii z fotowoltaiki. Żeby tak się stało, mówiąc obrazowo, trzeba by było pokryć panelami fotowoltaicznymi połowę Polski. Dla przemysłu energochłonnego energia jądrowa to najlepsze rozwiązanie.
Podczas Forum Ekonomicznego w Karpaczu podpisaliście porozumienie z rumuńską firmą Nuclearelectrica. Czemu ono ma służyć?
Nuclearelectrica to rumuński narodowy operator bloków jądrowych. Rumunia dysponuje trzema reaktorami, operuje na nich od lat 90. Zajmuje się tym właśnie Nuclearelectrica, ale zamierza też budować elektrownie w technologii SMR (małe reaktory jądrowe). Chcemy wymieniać doświadczenia technologiczne, ale również szkolić ludzi, by można było wspólnie współpracować na niwie międzynarodowej w kontekście budowy pozytywnego lobbingu dla technologii SMR-wych.
Czy z energii pozyskanej z tych reaktorów będą mogli korzystać polscy konsumenci, na przykład mieszkańcy Zagłębia Miedziowego albo inni producenci, czy będzie ona wykorzystywana tylko na potrzeby KGHM?
To ma być przede wszystkim energia dla nas, ale nadwyżki jak najbardziej będziemy chcieli sprzedawać na zewnątrz, do sieci publicznej. A jeśli zajdzie taka potrzeba i system energetyczny będzie tego wymagał, można będzie skalować ten projekt tak, żeby tych reaktorów po prostu było więcej.
Rozmawiali Robert Azembski i Krzysztof Budka
Wywiad przygotowany we współpracy z KGHM Polska Miedź SA
