Jak ocenia Pan Ustawę o fundacji rodzinnej, która weszła w życie 22 maja?
Założenia ustawy i rozwiązania, które zostały tam zaproponowane oceniam bardzo wysoko. W ostatnich latach niewiele było ustaw gospodarczych, które zyskały tak powszechną akceptację wszystkich stron politycznych. Zapewne dlatego, że przedmiotem tej ustawy nie są kwestie polityczne. Można nawet powiedzieć, że w pewnym zakresie jest to ustawa patriotyczna, bo chodzi w niej o sukcesję i ochronę polskiego kapitału. Niewłaściwie przeprowadzona sukcesja oznacza zagrożenie dla firmy rodzinnej, dla tego kapitału, a tym samym dla całej polskiej gospodarki. Pamiętajmy, że to polskie firmy rodzinne, nie tylko małe i średnie, ale także duże stanowią podstawę tej gospodarki. Nie bez powodu wspominam o dużych firmach, bo mamy w Polsce również duże rodzinne przedsiębiorstwa, nawet wśród spółek giełdowych. Tak więc powinniśmy mieć narzędzie prawne, które będzie pomagało chronić polskie firmy. Dlatego ta ustawa była tak potrzebna. Co więcej, uważam, że był to ostatni moment na jej uchwalenie, ponieważ większość firm rodzinnych powinna już dawno zaplanować proces przekazywania, czyli transferów pokoleniowych. Dotychczas nie było ku temu instrumentów prawnych, czyli nie było fundacji rodzinnych.
Czyli krótko mówiąc: ustawa powinna spowodować uproszczenie procesu sukcesji?
Zdecydowanie tak. Są natomiast dwie rzeczy z nią związane, których się obawiam i o których trzeba wspomnieć. Po pierwsze, pojawiło się sporo doradców, którzy odkryli jakiś produkt do sprzedaży i wciskają właścicielom firm rodzinnych pewnego typu optymalizacje podatkowe albo unikanie spadkobrania przez najbliższych członków rodziny. Warto zdać sobie sprawę, że to poważne zagrożenie, bo oznacza, że ktoś może założyć fundację bez uwzględnienia długofalowego celu, czyli transferów pokoleniowych przez kolejne pokolenia, a nie tylko do jednego pokolenia. I w tym aspekcie trzeba podejmować edukację, żeby właścicieli uczulić, że to nie jest produkt, który stosujemy. Sukcesja biznesu, czy też budowa firm na pokolenia, to bardzo długi proces, na końcu którego jest fundacja rodzinna. Nie wolno zaczynać od samej fundacji rodzinnej. I druga kwestia, której też się trochę obawiam, to fakt, że ustawa w końcowej fazie była dość szybko procedowana, bo projekt Rady Ministrów pojawił się 22 listopada, a 26 stycznia była ona już ostatecznie uchwalona przez Sejm. I mimo wielu poprawek, które udało się wprowadzić, w kwestii pewnych szczegółów i poszczególnych rozwiązań nie jest – niestety – doskonała. Tutaj jednak liczymy na to, że niektóre wątpliwości zostaną rozwiane albo w formie interpretacji, albo niezbędnych nowelizacji. No bo jak to z każdym nowym instrumentem bywa – są pewne wątpliwości i powinniśmy wszyscy wspólnie nad nim pracować, by go po prostu udoskonalić.
Dlaczego warto zakładać fundacje rodzinne? Jaka jest ich najważniejsza funkcja?
Najważniejsza funkcja to przede wszystkim budowa firmy wielopokoleniowej. Specjalnie unikam stwierdzenia „sukcesja biznesu”, bo w Polsce kojarzy się ono z przekazaniem majątku i władzy, czyli na przykład z darowizną udziałów w firmie rodzinnej. To nie jest żadne rozwiązanie, to jest krok nad przepaścią, ponieważ spowoduje kolejne problemy w następnych pokoleniach. Fundacja rodzinna wyłącza całkowicie prawo spadkowe i pozwala na ukształtowanie zasad, na podstawie których ktoś staje się beneficjentem. Takich zasad, jak na przykład wyższe wykształcenie, cezura wieku, odpowiednie doświadczenie niezbędne dla firmy rodzinnej czy różnych działań inwestycyjnych, czy też zaangażowanie w ogóle w rodzinę i firmę rodzinną. Jeśli ktoś nie spełni tych kryteriów, to w przeciwieństwie do obecnego stanu nie będzie już tak, że „czy się stoi, czy się leży, to zachowek się należy”. I to jest najważniejsze zadanie, aby zintegrować rodzinę, która pomnażałaby ten majątek w kolejnych pokoleniach. I tam, gdzie na świecie istnieją dłużej takie fundacje, na przykład w Stanach Zjednoczonych, mamy wielkie rodziny posiadające ogromny majątek, który nie wiemy nawet, gdzie jest, bo został zainwestowany w wielu firmach. To też jest istotne, ponieważ w kolejnych pokoleniach najczęściej członkowie rodziny już nie pracują w firmach rodzinnych, a może inaczej – jest to bardzo sporadyczne, że pracują w firmie rodzinnej. Zajmują się tylko nadzorem właścicielskim i rozwojem biznesu przez odpowiedni kontroling, strategię itd. Bez fundacji tego nie da się wprowadzić. Co więcej – rozdrobnienie udziałów to jest największy problem. W Rzeczypospolitej Szlacheckiej zapobiegano temu przez ordynację szlachecką, gdzie najstarszy syn dostawał cały majątek, a tutaj, poprzez wniesienie do fundacji, mamy objęcie tego działu przez jeden podmiot, ale w samej fundacji przyszli beneficjenci nie mają udziałów – jest to osoba prawna bezudziałowa. Czyli nie można ich sprzedać, nie można prowadzić ich egzekucji (na przykład jak prawnuk popadnie w hazard, zaciągnie zobowiązania, to nie można wyegzekwować długów z fundacji, a gdyby miał udziały w firmie rodzinnej, można je przeprowadzić). Czyli widzimy, że chronimy polski kapitał przed destrukcją, także przed wrogim przejęciem przez inne firmy, również zagraniczne, które mają większą siłę kapitałową.
Przeczytałem przed naszą rozmową kilka opinii eksperckich na temat tej ustawy i zauważyłem, że niektórzy piszą, iż choć ustawa rzeczywiście idzie w dobrym kierunku, to zawarto w niej kilka pułapek podatkowych. Zgadza się Pan z taką interpretacją?
Problem polega na tym, że jeżeli rozmawiamy o podatkach, to dopiero na samym końcu w tym procesie. Ponieważ korzystne rozwiązania podatkowe dla fundacji rodzinnej to jest wisienka na torcie. Czyli wtedy, kiedy skutecznie przeprowadzimy cały proces, pomnażanie majątku rodzinnego ma się odbywać bezpodatkowo. Nie nazwałbym więc niektórych zapisów tej ustawy pułapkami, ale pewnymi nieścisłościami. Choć w niektórych sytuacjach rzeczywiście opinie ekspertów idą w tę stronę. Wynika to po prostu z braku zrozumienia całego procesu. Ktoś przeczytał ustawę i już myśli, że jest ekspertem. Zakres dozwolonej działalności gospodarczej, który jest zwolniony z opodatkowania, był już modyfikowany w trakcie prac sejmowych i senackich i jest już lepiej napisany. Ale rzeczywiście, sam to obserwuję w praktyce, mamy sporo takich sytuacji, gdzie trzeba zastanawiać się, czy na pewno, czy nie na pewno. I to, co mówiłem przed chwilą – w pewnym zakresie ta ustawa jest niedoskonała, ale na pewno nie zawiera w sobie pułapek. Natomiast jeżeli ktoś zakłada fundację rodzinną tylko i wyłącznie w celu optymalizacji podatkowej, no to myśli o pułapkach podatkowych. Więc jeżeli zaczniemy myśleć prawidłowo o całym procesie ochrony kapitału i rodziny przed destrukcją, to zobaczymy, że nawet te niewielkie wątpliwości, które się pojawiają, to skutek uboczny. Co nie zmienia faktu, że oczywiście trzeba je poprawić.
Przygotowując się do naszej rozmowy, przejrzałem też różne publikacje na temat firm rodzinnych i rzuciło mi się w oczy jedno badanie. Według niego w Polsce jedynie 30 proc. firm rodzinnych doprowadziło do sukcesji na drugie pokolenie, a tylko 6 proc. na trzecie pokolenie. A 85 proc. osób zarządzających polskimi firmami rodzinnymi pragnie przekazać swoją funkcję kolejnemu pokoleniu. Dlaczego ten wskaźnik jest tak niski? To wynikało tylko z braku instrumentu prawnego, czy z czegoś jeszcze?
Myślę, że wyniki tych badań są zawyżone. Z moich obserwacji wynika, że proces sukcesji na drugie pokolenie został dokonany co najwyżej w kilkunastu procentach firm rodzinnych. Co więcej – w jakiejkolwiek udokumentowanej formie (wcale nie znaczy, że najlepszej) strategię sukcesji ma nie więcej niż 10 proc. firm rodzinnych. To jest o tyle istotne, że tak naprawdę bez całkowitego zaplanowania nie uda się przeprowadzić tego procesu. I druga kwestia, którą chciałem podkreślić, jest taka, że nie więcej niż 8 proc. studentów chce przejąć firmy po swoich rodzicach (przejąć w rozumieniu sukcesji biznesu, czyli pracy w tej firmie). Bo my źle rozumiemy przekazywanie następnym pokoleniom. Takie jest marzenie właścicieli, że dzieci i wnuki przejmą również pracę w tej firmie. Najczęściej tak nie jest. Po pierwsze dlatego, że te dzieci i wnuki nie chcą już tak ciężko pracować jak rodzice. Po drugie, mają inne zawody, inne pasje, inne podejście do życia itd. Więc tak naprawdę zakładanie, że dzieci przejmą firmę rodzinną, jest kardynalnym błędem w tych procesach. Najpierw trzeba to ustalić i najczęściej będą dwa inne rozwiązania. Albo wprowadzenie zewnętrznych menedżerów, co jest bardzo trudne, albo sprzedaż firmy. W tej chwili obserwujemy właśnie wysyp takich propozycji, ponieważ założyciele w wieku już mocno emerytalnym odkrywają, że dzieci nie chcą jednak przejąć firmy. I co im pozostaje? Sprzedaż. Tylko lepiej sprzedać firmę, która dobrze funkcjonuje niż wtedy, kiedy zabraknie w niej nestora i będzie już ona w stanie gorszym albo wręcz tragicznym. Zresztą to są też trendy światowe – ponad połowa właścicieli firm rodzinnych woli sprzedać firmę, niż przeprowadzać cały proces sukcesyjny przekazywania kolejnym pokoleniom. Także to jest proces bardzo złożony, mało kto się go podejmuje, a jeszcze mniejszej liczbie osób się to udaje. Fundacja rodzinna daje szansę na sukces, o ile cały proces zostanie dobrze zaplanowany.
Jak zwiększyć poziom zainteresowania przedsiębiorczością u młodych ludzi? Co zrobić, żeby jednak więcej niż tylko 8 proc. studentów była zainteresowana przejęciem firmy po rodzicach? Jest na to jakiś skuteczny sposób?
No właśnie w takich procesach, kiedy prowadzimy rozmowy z następcami, już wychodzi szydło z worka i widać, czy będą chcieli pracować w tej firmie, czy nie. Trzeba to przyjąć do wiadomości, a nie odrzucać, i przygotować się na plan B. Wtedy należy przygotować te dzieci chociażby do sprawowania funkcji nadzorczych, kontrolnych w firmie rodzinnej. Tu też wymagane są duże umiejętności i trzeba przejść bardzo skomplikowany proces. Podam może przykład z ostatnich lat. Kiedy Volkswagen sfałszował badania dotyczące emisji spalin w silnikach, które były montowane w samochodach, wkroczyła rodzina i uporządkowała sytuację – czyli wyrzuciła członków zarządu, wprowadziła nowych. Nikogo w zarządzie Volkswagena z rodziny Porsche nie ma, tak samo zresztą jak w firmie Porsche. Rodzina tylko nadzorują tę firmę, akceptuje strategię i wkracza wówczas, gdy wydarza się coś złego. W takim przypadku jest o wiele łatwiej zaangażować następców do budowy przedsiębiorstwa rodzinnego. Takie przedsiębiorstwo to jest już konglomerat, który składa się z wielu firm, nieruchomości, inwestycji kapitałowych itd. To już nie jest tylko jedna firma. Ale budowa takiego konglomeratu wymaga zmiany sposobu myślenia właściciela i podejścia do przyszłości.
ADAM MARIAŃSKI – partner zarządzający Mariański Group, dyrektor Centrum Myśli Podatkowej Uczelni Łazarskiego, ekspert BCC w dziedzinie restrukturyzacji, sukcesji biznesu oraz planowania spadkowego. Doświadczony doradca polskich firm rodzinnych. Autor praktycznego przewodnika dla firm rodzinnych „Budując dla pokoleń”.
Opracowuje i wdraża plany sukcesji w przedsiębiorstwach rodzinnych, konstytucje rodzinne oraz wyspecjalizowane instrumenty planowania spadkowego. Uczestniczy w procedurach legislacyjnych dotyczących prawa podatkowego.
Jego największym sukcesem było wprowadzenie w Ordynacji podatkowej klauzuli rozstrzygania wątpliwości na korzyść podatnika. Obecnie prowadzi w szerokim zakresie naukowym oraz informacyjnym działalność w celu sprawiedliwego opodatkowania dochodu, a także zastąpienia podatków dochodowych podatkami przychodowymi, a następnie zniesienia tego typu podatków.
