Poprawa efektywności to w wielu firmach sztandarowe hasło. Dobrze jest jednak, aby na hasłach się nie kończyło. Czy faktycznie poprawa efektywności jest realna w praktyce?
Jedno pytanie, a wiele bardzo istotnych wątków. Oczywiście poprawa efektywności to na pewno dążenie wielu organizacji, niestety w wielu przypadkach ta poprawa efektywności to przede wszystkim deklaracje niepoparte systematyczną pracą i systemowym podejściem, co powoduje, że kończy się na akcjach, które dają pewne efekty, ale nie wykorzystując pełnego potencjału przedsiębiorstwa.
O jakich obszarach efektywności mówimy? Zapewne będzie ona uzależniona od sektora czy charakteru działalności danego przedsiębiorstwa.
Może wydać się to dziwne, ale z mojej perspektywy nie ma znaczenia sektor, charakter działalności, branża, model biznesowy. Metodyka ciągłego doskonalenia, która dla mnie jest fundamentem poprawy efektywności jest znana i uniwersalna. 10 fundamentalnych zasad leżących u podstaw KAIZEN, czyli metodyki ciągłego doskonalenia to:
1. Problemy stwarzają możliwości – pojawiający się problem może być bodźcem do zainicjowania procesu KAIZEN. Analiza przyczyn problemu nie dość, że wykaże jego źródło, to jeszcze pozwoli wprowadzić takie zmiany, żeby problem więcej się nie powtórzył (error-proofing). Dodatkowo może uda się znaleźć inne kwestie, które można „przy okazji” ulepszyć, idąc za ciosem.
2. Pytaj 5 razy: „dlaczego?” – powszechnie stosowana metoda wykrywania przyczyn źródłowych problemów. Nie zawsze musi być to 5 pytań, ale rzadko się zdarza, żeby po 5 pytaniach trzeba było pytać dalej.
3. Bierz pomysły od wszystkich – czasem najprostsze rozwiązania są najlepsze, a mimo to inżynierowi nie przyjdą głowy właśnie ze względu na ich prostotę. Warto posłuchać operatora, co ma do powiedzenia. On spędza na stanowisku cały dzień. Inżynier procesu czasami tylko kilkanaście minut.
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia – można rozważać, czy superskomplikowana maszyneria za milion dolarów rozwiąże problem. Tylko po co, skoro nikt nie da nam na nią środków albo nie będzie gdzie jej wstawić. Lepiej myśleć nad realnymi rozwiązaniami, najlepiej do wdrożenia „od zaraz”.
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy – nie można się blokować twierdzeniem: „nie da się tego zmienić”. Bo tak było od zawsze. Bo żadna zmiana nic nie pomoże.
6. Nie koncentrujmy się na wymówkach, że czegoś nie da się zrobić – to w zasadzie rozwinięcie powyższego. Często odrzucanie propozycji zmian wynika z naszego lenistwa i niechęci do ich przeprowadzenia. Pamiętajmy, że jeżeli nie spróbujemy, to nie będziemy wiedzieć.
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne. Zamiast inwestować w automatyczny podajnik, który będzie dozował materiał na stanowisko, może mały pojemnik z materiałem sprawdzi się równie dobrze? Albo chociaż nie będzie dużo gorszy? Pojemnik możemy postawić natychmiast, a dozownik trzeba kupić i czekać, aż zostanie dostarczony. Bardzo często prowizorka jest równie skuteczna, a przede wszystkim pozwala sprawdzić rozwiązanie przed wydaniem dużych pieniędzy na ostateczne wyposażenie.
8. Myśl głową, nie portfelem – pewnie, zawsze można wydać grube pieniądze na jakieś rozwiązanie. I pewnie nawet będzie ono skuteczne. Ale może wcale nie trzeba? Może zamiast tablicy świetlnej z informacją, co będziemy produkować i w jakiej kolejności lepiej postawić zwykłą tablicę i te same informacje wypisać zmywalnym markerem? Skuteczność ta sama, ale o ile tańsza.
9. Pomyłki koryguj na bieżąco – wdrażamy zmianę, pojawia się problem. Trzeba go rozwiązać od razu – nawet jeśli prowizorycznie. Ważne, żeby działało jak najszybciej. Nie ma sensu czekać i cofać zmian. Oczywiście, o ile jesteśmy pewni, że zmiana jest na lepsze.
10. Ulepszenie nie ma końca – wdrożone zmiany działają i się sprawdzają? Świetnie! Co jeszcze możemy ulepszyć?
Jak widać zasady ciągłego doskonalenia, a więc co za tym idzie ciągłej poprawy efektywności, są na tyle uniwersalne, że można je stosować zawsze i wszędzie. Nawet jeżeli w celu lepszego wyjaśnienia wykorzystałem przykłady dotyczące produkcji.
W Państwa ofercie usług jest element współpracy z firmami właśnie w obszarze poprawy efektywności. Jak wygląda tego typu proces?
Jak w każdym projekcie realizowanym przez naszą firmę zaczynamy od dogłębnej analizy sytuacji – wskazanego obszaru, części przedsiębiorstwa, oddziału, wydziału lub całej firmy. W efekcie, posługując się mierzalnymi danymi, definiujemy jaka jest sytuacja obecna, przyczyny źródłowe tej sytuacji oraz proponujemy program zmian wraz z mierzalnymi celami. Specjalnie podkreślam kwestię danych i celów mierzalnych, bowiem w ciągłym doskonaleniu, a więc i ciągłej poprawie efektywności nie możemy zapomnieć o tym jak ważny jest pomiar efektów. Bez niego nie jest możliwe ciągłe doskonalenie i poprawa efektywności.
Jakie efekty można osiągnąć wprowadzając program naprawczy? Czy możemy podać jakiś konkretny przykład.
Oczywiście, właśnie kończymy projekt, gdzie w ciągu 6 miesięcy udało nam się poprawić produktywność zakładu o około 20 procent. Tymi samymi zasobami będziemy mogli produkować więcej produktów gotowych.
Czy wdrożone zmiany w zakresie poprawy efektywności zazwyczaj są długoterminowe?
Tak, zmiany są zwykle długoterminowe, ale zgodnie z filozofią ciągłego doskonalenia nie są wieczne. Pamiętajmy o zasadach leżących u podstaw KAIZEN, o których mówiłem przed chwilą. Na przykład – odrzucaj ustalony stan rzeczy. Każda zmiana prędzej czy później staje się tym ustalonym stanem, a więc kandydatem do kolejnych zmian rozwojowych, które mogą być spowodowane różnymi przyczynami. Po prostu przedsiębiorstwo cały czas funkcjonuje w środowisku dynamicznym i musi się do niego ciągle dostosowywać. To co obecnie jest efektywnym rozwiązaniem, za jakiś czas efektywne być nie musi, a więc najważniejszym elementem jest skuteczne wdrożenie sprawnego modelu ciągłego doskonalenia. Tylko to bowiem gwarantuje nam wyposażenie przedsiębiorstwa w umiejętność ciągłej poprawy efektywności działania.
Czy przejście procesu poprawy efektywności może się odbyć tylko raz w firmie i to oznacza, że więcej – mówiąc kolokwialnie – się nie wyciśnie?
Poprzednie moje odpowiedzi chyba już jednoznacznie definiują moją perspektywę. Nie ma permanentnie efektywnego systemu, doskonalenie musi być realizowane codziennie, bez końca. Dlatego zresztą mówimy o metodach ciągłego doskonalenia czyli continuous improvement. To chyba dobra wiadomość na zakończenie tego wywiadu. Po prostu jak mówią amerykanie: sky is the limit (ogranicza cię tylko niebo).
