Przeciągające się spowolnienie gospodarcze powoduje, że przedsiębiorcy szukają sposobów na optymalizację procesów w swoich firmach. Jedną z dróg, na którą wchodzą, jest Lean Manufacturing. Czy to słuszna decyzja?
Oczywiście, choć muszę podkreślić, że spowolnienie gospodarcze traktuję jedynie jako sytuację, która skłania wielu przedsiębiorców do poszukiwań, w jaki sposób podnieść dodatkowo efektywność własnego przedsiębiorstwa. Nie wątpię, że naturalną cechą każdego przedsiębiorcy jest dążenie do optymalizacji, ciągła poprawa, szukanie oszczędności i poprawa efektywności. Lean Manufacturing jest metodologią, która umożliwia realizację tych celów w sposób systematyczny, poparty doświadczeniami zebranymi przez wiele przedsiębiorstw, na czele z Toyotą, i przez wiele dziesięcioleci. Warto jednak od razu na wstępie naszej rozmowy podkreślić, że z Lean Manufacturing jest jak z dietą. To zmiana sposobu myślenia i stylu zarządzania, a nie jednorazowa akcja, która ma uzdrowić organizację. Musimy mieć bowiem świadomość, że Lean Manufacturing jest metodyką ciągłego doskonalenia, a więc nigdy się nie kończy, no i wreszcie – jak każda zmiana kultury organizacyjnej – wymaga czasu i zaangażowania, a więc na pewno nie będzie remedium dla firm w sytuacji krytycznej. One bowiem najczęściej wymagają radykalnej i głębokiej restrukturyzacji.
Czym dokładnie Lean Manufacturing jest w praktyce?
Taichi Ohno, twórca Systemu Produkcyjnego Toyoty, a więc prekursora Lean Manufacturing, powiedział: „Wszystko, co robimy, polega na skracaniu czasu od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, kiedy dostaniemy pieniądze. Ciągle redukujemy ten czas poprzez eliminację marnotrawstwa”. Nadrzędną ideą Lean jest więc poprawa przepływu dzięki systematycznej eliminacji marnotrawstwa, co powoduje, że proces jest tańszy, bardziej efektywny i daje coraz lepszej jakości produkty lub usługi. Sama nazwa Lean Manufacturing została stworzona przez Amerykanów Jima Womacka i Dana Jonesa na określenie Toyota Production System. Spopularyzowali ją James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos po wydaniu w 1990 r. książki „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat). Nie ma jednak jednej naukowej definicji Lean Manufacturing. Zamiast tego możemy powiedzieć, że Lean to: szczupłe wytwarzanie; zdolność do identyfikacji i eliminacji marnotrawstwa (czynności niedodających wartości); że polega na przeorganizowaniu wszystkiego, co dotyczy firmy; że robi się to tak, aby porzucić wszystkie czynności niepotrzebne, w taki sposób, aby zamówienie klienta zmieniało się na dostawę wielokrotnie taniej, szybciej, lepiej, przyjemniej dla pracowników, zapewniając większe dochody firmie; że działa w celu pozyskania nowych klientów, skrócenia cykli realizacji produkcji, jak najwyższej jakości produkcji, usprawnienia organizacji i zarządzania, podnoszenia produktywności produkcji i pracy, minimalizowania zapasów i kosztów produkcji oraz uzyskania jak najwyższych wyników ekonomicznych.
Od czego proces Lean w firmie się zaczyna?
Z mojego doświadczenia wynika, że najlepiej rozpocząć od kompleksowego audytu procesowego przedsiębiorstwa, który pozwoli na zbudowanie długofalowej wizji podzielonej na krótsze kroki. W mojej ocenie najlepszym rozwiązaniem jest przygotowanie średnioterminowej strategii 3-5 letniej podzielnej na etapy półroczne. Pozwala ona dostosować priorytety dobrane do sytuacji przedsiębiorstwa.
Każdy etap powinien zaczynać się od jednoznacznego zdefiniowania celów o charakterze SMART, a kończyć na ocenie efektów, przeprowadzeniu audytu weryfikującego sytuację i skutkującego ewentualną korektą planów.
Równocześnie nie należy zapominać, że ważnym aspektem programu wdrożenia Lean Manufacturing są z jednej strony mierzalne efekty, bo dla nich przecież realizujemy działania optymalizacyjne, ale z drugiej rozwój wiedzy. Lean Manufacturing to przede wszystkim zmiana kultury organizacyjnej. W tym celu koniecznością jest przygotowanie i realizacja programu szkoleń, które szczególnie w początkowych fazach rozwoju tej metodyki mają znaczenie kluczowe.
W naszej praktyce początek wdrożenia to jednak nie tylko szkolenie i rozwój rozwiązań organizacyjnych, to także duża koncentracja i dbałość o wszystkich interesariuszy tak, aby byli właściwie poinformowani i aby zadbać o właściwe zaangażowanie pracowników w program. Tylko to bowiem daje gwarancje sukcesu.
Jakie są kolejne etapy?
Trochę już o nich powiedziałem, ale dodajmy, że konkretna struktura merytoryczna działań jest uzależniona od sytuacji przedsiębiorstwa i jego potrzeb, gdyż musimy pamiętać, że gwarancją rozwoju Lean Manufacturing jest uzyskiwanie mierzalnych efektów uzasadniających wysiłek organizacji.
Czy wdrożenie Lean w firmie wiąże się z poniesieniem jakiś nakładów?
Jak każda zmiana, droga do Lean nie jest drogą bezkosztową, choć niekoniecznie wiąże się z jednorazowymi dużymi inwestycjami. Nie oznacza to jednak, że nie będziemy ponosić wydatków, choćby tylko w formie zaangażowania czasu pracy pracowników w działania doskonalące.
Jakich efektów można się spodziewać po wdrożeniu zmian, o których opowiedzieliśmy?
W naszej praktyce najczęściej koncentrujemy się na poprawie efektywności pracy, produktywności, jakości. Są to naczynia połączone, więc często poprawa jakości wewnętrznej procesu będzie skutkować poprawą produktywności. Ponadto często mamy do czynienia ze zmniejszeniem awaryjności, skróceniem czasu usuwania awarii, zmniejszeniem zapasów, w tym międzyoperacyjnych, czy też zmniejszeniem wykorzystywanej powierzchni. Jak widać, są to głównie efekty i wskaźniki o charakterze operacyjnym, ale mające jednoznaczny wpływ na wyniki ekonomiczne przedsiębiorstwa.
Czy przejście na kulturę Lean kończy proces doskonalenia przedsiębiorstwa?
Niestety nie, o czym już wspomniałem. We wdrożeniu Lean Manufacturing możemy świętować tylko jeden moment – rozpoczęcie programu. Lean Manufacturing jest metodyką ciągłego doskonalenia, a więc nigdy się nie kończy, nigdy nie możemy być syci i zadowoleni. Toyota przecież doskonali się od kilkudziesięciu lat i nie ogłosiła jeszcze końca.
